سایر مباحث مدیریت
عصر نوین و تحولات مدیران منابع انسانی
پرویز نصرتی کردکندی *
(عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران)
مدل مدیریت منابع انسانی نوین
در دو بخش گذشته به این نکته تاکید شد که مهم‌ترین چالش منابع انسانی، خلق ارزش برای سازمان است.
مدیر منابع انسانی برای موفقیت در این موضوع باید به‌طور همزمان هم نگران کسب‌وکار باشد و هم با توجه به شرایط رقابت، تحول در درون سازمان را پی بگیرد. برای رسیدن به این درجه از اثربخشی که هرگونه نیاز کسب‌وکار از طریق ایجاد تحول در درون سازمان تبدیل به کارکرد استراتژیک شود، مدیریت منابع انسانی نیاز به مشخصات ویژه و متفاوتی از گذشته دارد که برخی از آنها به شرح زیر است:
1- مهم‌ترین ویژگی مدیریت منابع انسانی نوین تبدیل روندهای بیرونی و نیازهای کلیدی ذی‌نفعان به کارکردها و اقدام‌های داخلی منابع انسانی است و برای انجام این مهم باید مزیت‌های جدیدی که سازمان برای تفوق به رقبا به‌کار گرفته است به خوبی درک کند.
2- ویژگی دوم مدیریت منابع انسانی ایجاد تعادل بین کسب‌وکار و کارکنان است.
غرق شدن
مدیران منابع انسانی در فعالیت‌های کلیشه‌ای حوزه خود که هدف را رسیدگی به کارکنانی می‌داند که مشتری تلقی می‌شوند و رفع نیازهای آنها بدون تاثیر در خروجی کسب‌وکار همراه با عدم آگاهی از چگونگی وضعیت بازار، پارادوکس بزرگی است که باید حل شود و هیچ‌یک از آنها فدای دیگری نشود.
3- ویژگی سوم ایجاد توازن بین قابلیت‌های فردی و قابلیت سازمانی است، متخصصان منابع انسانی همان‌طور که به بهبود کارکردهای فردی توجه دارند همزمان باید به کارکردهای گروهی و تیمی و ترکیب مناسبی بین توسعه فردی و گروهی نیز توجه کنند، برای موفقیت در این زمینه باید نیازهای کسب‌وکار و فرهنگ مناسب سازمانی درک شود.
4- ویژگی چهارم تبدیل کارکردهای مجزا به یک رویکرد یکپارچه است و باید فرآیندهای متفاوت در سازمان را با رویدادهایی که برای کسب‌وکار اتفاق می‌افتد به‌هم مربوط کند و با نوآوری‌های دائمی بتواند یکپارچگی و تمرکز به‌وجود آورد. در این رابطه باید یادگیری را جایگزین آموزش کند. چرا که تحقق یادگیری، تحقق تحول درنیروی انسانی است. یادگیری راهکار اصلی تحول است.
سازمان یونسکو مفهوم یادگیری برای قرن بیست ویکم را این‌گونه تشریح کرده است که آقای پورجعفری در کتاب مدیریت یادگیری جامع آن را چنین بیان می‌کند:
الف- یادگیری برای دانستن
ب- یادگیری برای انجام دادن
ج- یادگیری برای با هم زیستن
د- یادگیری برای بودن
5- ویژگی پنجم مدیر منابع انسانی وصل کردن گذشته به آینده است؛ چرا که یا با تاکید بر گذشته، از آینده پژوهی باز می‌ماند و سازگاری خود را در شرایط‌های جدید از دست می‌دهد یا اینکه با تاکید بیش از حد به آینده مجبور می‌شود برخی شرایط را دوباره تجربه کند، ایجاد توازنی بین گذشته و آینده می‌تواند هم تجارب گذشته را قربانی نکند و هم آینده از دست نرود.
6- ویژگی ششم و البته کلیدی، تفاوت‌گذاری در کارکردهای اداری و استراتژیک است برای حل این موضوع مدیر منابع انسانی از یکسو با مکانیزه کردن کارهای اداری که به کاهش زمان انجام این‌گونه فعالیت‌ها خواهد انجامید و از سوی دیگر با درگیر شدن در برنامه‌های استراتژی سازمان برای کشف مزیت رقابتی ناپایدار یا حفظ آن به‌ویژگی مهمی دست پیدا می‌کند.
7- ویژگی هفتم داشتن شجاعت در ایجاد تحول است. ترس از دست دادن صندلی بزرگ‌ترین مانع در اقدام شجاعانه مدیران در سازمان‌ها است.
اگر مدیر منابع انسانی در گفتن و عمل کردن برخی از حقایق نتوانند شهامت و شجاعت داشته باشد، بیشتر دیدگاه‌های خود در بهبود فضای کسب‌وکار را قربانی برخی ملاحظات سازمانی و محافظه‌کارانه خود خواهد کرد.
تعریف فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی به مجموعه‌ای از ارزش‌ها، هنجارها و بینش مشترک افراد سازمان و همچنین رفتارهایی که تحت عنوان روش انجام کار در سازمان تعریف می‌شوند اطلاق می‌شود و شامل شیوه‌های تصمیم‌گیری، چگونگی رقابت، مقدار تحمل ریسک، مقدار تاکید بر عدالت و اخلاق کار، چگونگی ارزیابی افراد سازمان از اعمال سایرین، میزان خلاقیت و نوآوری سازمانی و دیگر موارد می‌شود.
پارادایم نوین
پارادایم از کلمه یونانی «پارادایما» به معنی مدل و الگو گرفته شده و مجموعه‌ای از بینش‌ها و پیش‌فرض‌هایی است که اولا مانند یک الگو، بایدها و نبایدها را تعیین می‌کند و ثانیا راه‌های کسب موفقیت را در محدوده‌ای خاص به ما نشان می‌دهد. پارادایم‌ها همیشه با ما زندگی می‌کنند و ما دنیای بیرون از خود را از طریق آنها درک و تفسیر می‌کنیم. آنها به مثابه فیلتـرهایی عمل می‌کنند، که داده‌ها را ارزیابی و گزینش می‌کنند، اما نکته قابل توجه این است که ما فقط آن دسته از داده‌ها را که موافق با پارادایم‌های خود می‌یابیم، انتخاب می‌کنیم و بقیه را کنار می‌گذاریم اگر ما در کارکردهای سازمانی خود بخواهیم با پارادایم‌های گذشته کار کنیم و آینده را با عینک پارادایم‌های قدیمی ببینیم، در چنین شرایطی حتی اقدامات صحیح با موفقیت روبه‌رو نخواهدشد و تلاش بیشتر نتیجه معکوس را به ارمغان خواهدآورد. از این رو توانایی درک پارادایم‌ها، مهارت بسیار مهمی به شمار می‌آید و اولین قدم در توسعه توانایی‌ها در سازمان است.
تقابل فرهنگ حاکم و پارادایم جدید
پارادایم‌های جدید در مقوله‌های اجتماعی نیاز به تغییر رفتار و همسو شدن آن با شرایط جدید دارد. بخشی از شرايط فرهنگي سازمان با طلوع یک پارادایم جديد باید دستخوش تغییر شود. اگر فرهنگ سازمانی بر نوآوري تاكيد كند يا مكانيسمهاي فرهنگي براي ابراز نظر جديد وجود داشته باشند، نوآوري بسط یافته و پارادایم پذیرفته می‌شود. وقتي شيوههاي همكاري قابل قبول وجود داشته باشد و در همان حال شرايط متضمن فشارهايی از سوی سازمان رسمی قرار گیرد، يا مسائل حل نشده و باقیمانده‌ای باشد که بتواند انگيزه قوي براي حل آنها به وجود آورد، محيطي كاملا مناسب براي نوآوري و رشد با پارادایم جدید فراهم آمده است.
به‌طور كلي، مهم‌ترين و اساسيترين تحولات در روابط فرهنگ سازمانی زمانی ضرورت مييابد كه تحت فشار شديد قرار داشته باشند. در شرايط مساوي در درجه نسبتا بالاي آزادي، شرايط مناسب براي خلاقيت در جنبههاي مختلف فرهنگي فراهم ميآيد گرچه غالبا گفته ميشود كه رقابت محرك خوبي براي نوآوري است، وضعيت رقابتآميز فرهنگي زماني به تحول كمك ميكند كه شرايط ديگر هم فراهم باشند. به همين دلیل محروميت فقط هنگامي در نوآوري تاثير جدي ميگذارد كه وضعيت فرهنگي حداقل امکانات مورد نياز را در اختيار رهبری تحول بگذارد.
وجود چالش‌هاي فرهنگ سازمانی جنبه ديگري از امکان همراه شدن آن با پارادایم است. بنا بر گزارش سازمان يونسكو، فرهنگ نبايد همچون سنگ‌نبشته به شمار آید و هیچ تغییری نکند. بلکه ارزش‌ها، شيوههاي زندگي، سنت‌ها و باورها بر اثر توسعه اقتصادي و ورود پارادایم‌های جدید در معرض تحول و تغيير قرار ميگيرند. هنگامي كه سازمانی در برابر چالش‌هاي گوناگوني قرار ميگيرد، اين چالش‌ها بر حوزه فرهنگ سازمانی نيز تاثير ميگذارند و ساخت‌هاي آن را متحول ميسازند. و اگر بنا باشد با کلیت فرهنگ قبلی کار ادامه یابد قطعا موفقیتی نخواهیم داشت.
پارادایم جدید چه فرهنگ سازمانی را نیاز دارد؟
شما به‌عنوان مدیر منابع انسانی با توجه به پارادایم جدید نیاز به فرهنگ سازمانی دارید که نه تنها با تغییرات مقاومت نکند، بلکه با استقبال از تغییرات هرگونه کارکرد و رفتاری که مورد نیاز سازمان است را از خود بروز دهد. در پارادایم جدید به‌دلیل پیکربندی‌های سریع و شکل‌های سازمانی متفاوت با توجه به مزیت جدید اکتسابی باید کارکنان نسبت به قرار گیری در وضعیت‌های مختلف تمایل توام با علاقه را از خود نشان دهند، تفاوت‌های سازمان‌ها در پارادایم جدید در واکنش سریع منابع انسانی به این رخدادها است و فرهنگ سازمانی خاص خود را نیاز دارد و ارزش‌های حاکم بر آن نیز ارزش‌های خاص است.
کدام ارزش‌های سازمانی پارادیم جدید را حمایت می‌کند؟
معمولا در مواجهه با ارزش‌ها می‌توان سه لایه متفاوت از این ارزش‌ها را در شرکت‌ها ملاحظه کرد. برخی از این ارزش‌ها در نمادهای ظاهری سازمان‌ها کاملا مشهود است. مثلا بانک‌های دولتی که قبلا با سرپا ایستادن مشتریان و نشستن کارمندان روی صندلی، در نماد ظاهری نیز احترامی به مشتری نمی‌گذاشتند، پس از ظهور بانک‌های خصوصی و شیوه‌های تکریم مشتریان از سوی آنها، بانک‌های دولتی را هم مجبور به اتخاذ روش‌های جدید در ارزش‌گذاری به مشتریان حداقل در شکل ظاهری کرد.
برخی از ارزش‌های سازمانی از سوی مدیریت ارشد اعلام و پیگیری می‌شود؛ ولی آن بخش از ارزش‌هایی که در رفتار سازمانی از سوی کارکنان مشاهده می‌شود، مهم‌ترین ارزش‌هایی هستند که می‌توانند نسبت به همراهی یا عدم همراهی با پارادایم جدید مورد عنایت قرار گیرند و الزاما، اعلام ارزش‌های سازمانی منجر به همراهی کارکنان با این ارزش‌ها نیست.
چگونه ارزش‌های کارکنان را به ارزش‌های اعلامی سازمان تغییر دهیم؟
برای تغییر فرهنگ تمرکز مستقیم بر ارزش‌های حاکم کارکنان، موثر و عاقلانه نیست. برای تغییر فرهنگ، بر خود فرهنگ یا لایه‌های زیرین و جنبه‌های تعریف‌شده آن نظیر ارزش‌ها، عقاید و هنجارها نباید تمرکز کرد، بلکه باید تلاش کرد که نگرش‌ها را تغییر دهید و به جای آن باید به رفتار همگرا امیدوار بود و بر آن تمرکز کرد.
دلایل زیر موضوع فوق را تایید می‌کند:
1) اغلب دیده می‌شود که درخواست برای رفتار مناسب یا فکر خوب داشتن در تصمیم‌گیری یا تحمل خطاهای زیردستان یا ریسک‌پذیری، بسیار پیشنهاد خوبی به‌نظر می‌رسد؛ اما معمولا تاثیری بر ارزش‌ها، نگرش‌ها و رفتار مرتبط با اجرا از سوی آنها ندارد. کارکنان به‌رغم اینکه قول می‌دهند کارها را به‌صورت متفاوتی انجام خواهند داد؛ اما چنین قولی اتفاق عملی نداشته و رفتارها به آسانی تغییر نمی‌کند.
2) مهم این است که به یاد آوریم، فرهنگ هم بر رفتار و عملکرد تاثیر میگذارد و هم توسط آن تاثیر میپذیرد و تقویت می‌شود. فرهنگ خیابان یک‌طرفه نیست. برای تغییر فرهنگ باید بر تغییر رفتار تمرکز کرد و تغییر رفتار هم با تغییر افراد، مشوق‌ها، کنترل‌ها و ساختار سازمانی تحقق مییابد.
تغییر افراد: ورود افراد جدید، اغلب منجر به ورود عقاید و توانایی‌های جدید و روش‌های نوین انجام کار در سازمان می‌شود. جابه‌جایی مدیران، مسوولان و گروهی از مشاغل، تاثیر زیادی بر تغییر فرهنگ و هنجارهای حامی آن دارد. استخدام افراد با ویژگی‌ها و مهارت‌های مطلوب نظیر موفقیت‌طلبی و داشتن عزم راسخ و... بر تغییر فرهنگ و اجرای استراتژی آثار مثبتی میگذارد.
تغییر مشوق‌ها: پاداش دادن به عملکرد افراد سبب هدایت رفتار در جهت جدید و مطلوب باعث ادامه راه‌های جدید و ارزشمند از سوی همکاران و تکرار در انجام کارهای مثبت خواهد شد.
تغییر کنترل‌ها: کنترل‌های جدید، رفتارها را به سمت نتایج مطلوب هدایت می‌کند و سبب تقویت اهمیت هنجارها، ارزش‌های جدید و راه‌های مناسب انجام کار می‌شود. مشوق‌ها و هنجارهای درست، همراه با کنترل صحیح می‌تواند حتی بر تغییر افراد خطاکار هم اثر گذارد.
تاثیر ساختار سازمانی: شکل ساختار می‌تواند در تغییر فرهنگ سازمانی اثربخش باشد؛ به‌عنوان مثال در سازمان‌های مسطح، حیطه‌های کنترل، بزرگ‌تر می‌شوند و افراد می‌توانند استقلال عمل بیشتری داشته باشند؛ اما در جایی که حیطه‌های کنترل محدودترند، اتکا به مقام بالا دستی و تکیه بر سلسله‌مراتب برای حل مشکلات تنها گزینه خواهد بود بنابراین استقلال عمل در ساختارهای غیرمتمرکز و مسطح بر فرهنگ اثر میگذارد و نیاز به استقلال عمل و ریسک‌پذیری، تبدیل به یک ارزش فرهنگی می‌شود.
نقل از دنیای اقتصاد
* p.nosrati@yahoo.com
آرشيو مطالب...